Compétence et Talent : quoi choisir ?

Le domaine des compétences est tout ce qui est acquis, envisageable, prévisible, rationnel et traduisible en performances

reconnues !

Il peut être assimilé à des « menus » de réponses à des situations semblables ou apparentées. Le développement soit par la création (rare), la reproduction (copiage), l’adaptation avec une approche de PDCA (Roue de Deming : Plan - Do - Check – Act ) qui demande une réévaluation de la chose adaptée ou créée.

Le talent n’obéit pas à cette logique minutieuse et rationnelle. Au contraire, le talent est capable de créer, d’imaginer ou d’innover sans un grand effort de réflexion. Il fait gagner du temps et de l’argent à l’entreprise en discernant rapidement des niches d’amélioration de la profitabilité…

Le rêve devient alors une réalité par la magie du talent qui n’est pas l’apanage des chefs ni des grands patrons parce qu’il est inspiration, instinct et irrationalité…

D’aucuns le qualifie d’inné et bien d’autres pensent qu’il peut être initié dans un long processus grâce au rapprochement permanent avec des talentueux avérés. Ce faisant, il faudrait de la compétence (et de la modestie pour la capture du talent auprès des talentueux !) pour y arriver lentement mais sûrement …

En tout cas, le talent, de notre point de vue, est d’abord inné puis acquis, en passant par une phase d’éclosion dont le point de départ dépend de l’environnement socio-économique de l’individu. Ses facultés ne sont pas restrictives ni confinées dans un domaine bien précis...

Il peut se trouver dans des domaines en dehors de ceux des compétences recherchées par l’entreprise même si ce germe de talent reste éloquemment important pour tout le travail en groupe.

Dans ce modèle (descriptif et prospectif), il en ressort que l’entreprise a tout intérêt à identifier ses employés talentueux pour les canaliser et les inscrire comme la voie de « la création de la valeur »

Aujourd’hui le marché de l’emploi regorge de diplômés. Il est normal que les dirigeants d’entreprise y puisent librement les profils recherchés selon une démarche structurée de recrutement (dans une approche saine qui ne prend pas en compte les exceptions dans quelques choix dictés pour des raisons plutôt personnelles)

L’expérience (cf. courbe d’Expérience à consulter au besoin) est, le plus souvent, fortement souhaitée pour être sûr que le recruté soit productif le plus rapidement possible.

Or, là aussi, l’expérience, si elle ne se repose pas sur le talent (sauf cas de spécialisation pointue) peut être une source de fortes dépenses évidentes pour l’entreprise. Ceci nous amène à poser le problème des relations entre Universités, Écoles supérieures, Instituts et Entreprises… Ce débat est toujours d’actualité.

Nous plaidons pour la réhabilitation des rapports continus entre le monde professionnel et universitaire avec des cycles de « conférences, interventions, études de cas » tous les mercredis après midi, par exemple (une demi-journée par semaine, c’est ce minimum vital qui va permettre le scellement d’une symbiose tant souhaitée entre les deux mondes. Les responsables de l’enseignement supérieur peuvent même espérer recueillir des demandes sur les nouvelles spécialités ciblées qui émanent des entrepreneurs !)

Ce tableau donne une approche d’évaluation des employés aux responsables des Ressources Humaines en entreprise pour asseoir une stratégie de formation ciblée (formation continue pour les talents à court de compétence) pour éviter des coûts importants aux entreprises tunisiennes menacées par une concurrence étrangère résolue à conquérir notre marché aussi petit soit-il.

Vos remarques nous intéressent en vue de partager le ou les savoir-faire.